To be agile or not: That’s the question

Wollen Sie bei einer Herz OP von einem agilen Team operiert werden? An dieser Frage scheiden sich die Geister. Aber, um sich dazu eine Meinung zu bilden, muss man sich das Konzept der «agilen Organisation», das gegenwärtig als «Heilmittel» für mehr Fokus, grössere Performance, bessere Ergebnisse und höhere Mitarbeiterzufriedenheit gesehen wird, genauer anschauen.

Agil heisst erstmal im Grunde nichts anderes als flexibler, adaptiver und damit allenfalls schneller und kompetenter in der Lösung unbekannter oder unerwarteter Situationen. Die Grundprinzipien agiler Zusammenarbeit sind jedoch weitaus komplexer und umfassender, v.a. wenn es darum geht, Agilität in grösseren Organisationen zu etablieren. Diese stehen auch nicht im kompletten Gegensatz zu klassischen Organisationsprinzipien wie z.B. Hierarchie, Führung, Prozesse, Standards oder strategische Ausrichtung und Planbarkeit. Sie sind nur anders gestaltet.

Die Transformation zu einer agilen Organisation muss über mehrere Dimensionen erfolgen, die alle miteinander verwoben sind und in aller Regel nicht alle gleichzeitig verändert werden können:

  • In der kleinsten Einheit der Teams geht es um veränderte Prozesse, Prinzipien und Methoden der Zusammenarbeit. Agile Teams sind interdisziplinär zusammengesetzt, agieren weitgehend selbstgesteuert mit mehr Autonomie und «Selbstbestimmungsrechten» und verwenden iterative-inkrementelle Vorgehen. Viele Unternehmen starten ihre «agile Transformation» mit der Anwendung dieser Prinzipien auf Projektmanagement-Methoden oder in Innovationsprojekten zur Entwicklung neuer Produkte.
  • Zur Ausweitung agiler Zusammenarbeit in (divisionalen oder funktionalen) Organisationen gilt es, klassische Linienorganisationen mindestens zum Teil aufzubrechen und auf bestimmte Zwecke gerichtete Prozesse in cross-funktionalen Teams zu organisieren. Übergreifende Strukturen, die cross-funktionale Teams wieder koordinieren und «strategisch ausrichten», da sie in den gleichen Märkten, für die gleichen Kunden oder an den gleichen Produkten arbeiten, dürfen dabei aber nicht fehlen. Auch Einheiten, die auf die Einhaltung bestimmter Standards (z.B. Technologien, Prozesse, etc.) achten, sind unabdingbar.
  • Damit die Potenziale der Agilität in Organisationen vollumfänglich genutzt werden können, braucht es ein verändertes Führungsverständnis. «New Work» ist gleichzeitig zum Schlagwort und Konzept geworden, mit dem Unternehmen versuchen, Mitarbeiterführung, Entscheidungsprozesse, Steuerungskonzepte und Planungsprozesse («Beyond Budgeting») und HR-Instrumente an die neuen Marktrealitäten, Unternehmensausrichtungen und Mitarbeiterbedürfnisse anzupassen.
  • Entscheidet sich ein Unternehmen, agil zu werden, braucht es dazu qualifizierte Mitarbeiter und Führungskräfte. Und hierunter ist definitiv nicht nur die Beherrschung agiler Methoden verstanden. Die Anforderungen an die Personalentwicklung und lebenslanges Lernen sind weitaus komplexer. Das Konzept der Agilität ist vor dem Hintergrund der «VUCA-Welt» und des schnellen technologischen Wandels entstanden, d.h. Mitarbeiter und Führungskräfte müssen zukünftig lernen, mit veränderten Job-Anforderungen umzugehen, sich in komplexen und unstrukturierten Situationen zu orientieren, kreative Intelligenz für die Entwicklung neuer und wertvoller Ideen zu nutzen und soziale Intelligenz für die Interaktion und Überzeugungsarbeit mit anderen zu entwickeln.
  • Alle diese Massnahmen erfordern zuletzt auch ein verändertes «Mindset» aller Mitarbeiter oder eine veränderte Organisationskultur. Agilität bedeutet für viele Unternehmen erstmal eine Abkehr von bisherigen, traditionellen Denk- und Verhaltensmustern. Agilität erfordert mehr Offenheit, Transparenz, Vertrauen, Wertschätzung, Kollaboration und Partizipation. In diesem Punkt lässt sich der Wandel nicht leicht vollziehen. Denk- und Verhaltensweisen können aber durch positive Erfahrungen umgelernt werden.

Agile Organisationen stellen damit nicht alles in Frage, was bisher für effizient funktionierende Organisationen gegolten hat. Agilität sollte auch nicht als «starres Regelwerk» betrachtet werden. Und Agilität sollte nicht einseitig auf nur eine Dimension (z.B. Methoden wie Design Thinking oder Scrum oder kundenzentrierte Prozesse und Strukturen) reduziert werden. Jedes Unternehmen hat nach wie vor das Ziel, sich selbst und seine Mitarbeitenden möglichst leistungsfähig zu machen, mittels effizienter Prozesse, schneller Entscheidungswege, Kundenorientierung oder optimaler Technologieausnutzung und Innovation.

Das Thema «Agilität» bietet Mittel, Prinzipien und Methoden, um dies zu erreichen und die aufgrund von neuen Komplexitäten, Veränderungen und Unsicherheiten in bestimmten Situationen richtig implementiert auch besser funktionieren.

Zurück zur Ausgangsfrage: Die Antwort ist: Kommt darauf an. Richtig umgesetzt, bieten agile Teams und Organisationen viele Vorteile. Aber bitte nur unterstützt durch eine konsequente Orientierung am Kunden (oder Patienten), durch den richtigen Einsatz an technologischen Mitteln und das richtige Mass an effizienten und effektiven und, dort wo möglich und notwendig, standardisierten und vorausgeplanten Prozeduren und Abläufen, die bestimmte Eventualitäten vorausschauend miteinbeziehen.

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